ACIERTOS Y DESACIERTOS EN LA GESTION PUBLICA BOLIVIANA

Fernando Dávila Pinilla
davilapinillafernando@gmail.com

¿Cuáles los antecedentes de la gestión empresarial en Bolivia?

Bolivia nació como republica hace 187 años, y fue incorporada a principios de siglo XX al sistema capitalista mundial, cuando en este ya estaba determinado por la división internacional del trabajo, y en cuyo seno nos correspondía como hasta hoy ser una país productor de materias primas como la minería, incorporándonos en el tiempo en la producción de petróleo crudo y gas; esto determinara nuestro atraso, ya que los grandes intereses trasnacionales, centraron su mirada en la minería empleando para su explotación grandes tecnologías de punta, en desmedro del agro que no conoció desarrollo sustantivo altamente tecnológico, manteniéndose en la mayor parte del país el arado egipcio. Estos factores determinaran que Bolivia sea un país capitalista, atrasado con economía combinada. A diferencia de los países de la región, no pudimos generar una gran industria pesada, transformar las materias primas básicas y por lo tanto generar grandes fábricas, centrándonos más bien en la comercialización, intermediación y la prod ucción de servicios, lo que marcara la forma de gestionar nuestras empresas privadas y estatales, los contenidos básicos de las carreras de administración de empresas, así como el interés de ser competitivos a nivel nacional y global.

¿Cuál es la situación de la gestión de las organizaciones públicas en Bolivia?

Las grandes reformas del siglo XX para mejorar la organización y eficiencia de las instituciones y empresas públicas se plantearon a finales de los años 60 con la Ley de Bases (15 años después de la revolución del 52), potenciada luego por la LOAPE Ley de Organización Administrativa del Poder Ejecutivo en la década del 70, existiendo los sistemas sectoriales de planificación, de programación, de estadísticas, de análisis administrativo, de personal, de compras y suministros, de administración financiera, auditoría y control de gestión, etc., las cuales sirvieron para potenciar técnica y profesionalmente a la administración pública, acompañados por el instituto superior de administración pública; sin embargo, a partir de 1985 nos venden en millones de dólares cual si fuera una gran panacea la Ley 1178 SAFCO, adorada hasta el día de hoy por propios (estado plurinacional) y extraños (empresa privada que copio algunos aspectos), la cual muestra un atraso sustantivo con relación a las herramientas modernas de administración, no logro mejorar la eficiencia y eficacia gubernamental y lo que es peor abrió las puertas hacia la corrupción. Posteriormente gracias a la cooperación alemana y a nuestro eterno creer que la ayuda externa es lo mejor, introducen la denominación desarrollo organizacional DO a las unidades de organización y métodos O&M, sin darle el verdadero sentido de esa técnica que expresa el cambio planeado bajo premisas educativas tomando en cuenta los intereses y la cultura de los involucrados, olvidándose que se centra fundamentalmente en la gestión de personas y no en la elaboración de estructuras, manuales y formas, que es lo que hasta la fecha vienen haciendo; se ha intentado unir las programaciones operativas anuales a los cupulares planes institucionales supuestamente ligados a los planes de desarrollo municipal, planes de desarrollo departamental y en lo posible a los planes dedesarrollo nacional apoyados por el sistema de planificación SISPLAN. Últimamente se confunde mucho la estrategia con objetivo y lo que es peor se mal utiliza la palabra reingeniería, falla algo y hay que hacer reingeniería, inclusive en empresas nuevas como papelbol, cartonbol, donde corresponde es hacer planes de negocios, formalizar orgánicamente, contratar profesionales probos, etc.; las convocatorias públicas (sicoes) para hacer reingeniería en diferentes entidades públicas son según sus términos de referencia, trabajos propios de organización y métodos y auditoria administrativa. A partir de 1990 los programas de reforma institucional PRI fueron más bien planes de análisis administrativo y organización y métodos antes que reingenierías y reformas estructurales; los programas de institucionalización o profesionalización fueron echados a la basura por el partidismo, el compadrerio y el padrinazgo. Otro elemento clave actual es la baja ejecución presupuestaria tanto de las gobernaciones como en las universidades, el mal uso presupuestario en los municipios, ministerios y entidades públicas prevaleciendo mayoritariamente la partida 100 sueldos y salarios. Lo anterior muestra un patético panorama de atraso a nivel de administración pública, lo que conlleva una forma de gestión de las instituciones y empresas públicas con alto grado de empirismo, pragmatismo y bajo nivel técnico.

Un ejemplo de la debacle de gestión pública es que aerosur no pago impuestos por más de diez años, y donde estuvo el estado, es regulador, controlador, facilitador o ciego?; otro ejemplo es que la Jindal Steel Bolivia, no invirtió lo que se comprometió mediante contrato, no hubo capacidad de controlarla por parte de la ESM mostrando una total incapacidad gerencial y administrativa.

¿Y qué pasa con las organizaciones privadas?

Pese a existir más del 95% de carreras de administración de empresas, ingenierías comerciales y otras relacionadas en las universidades públicas y privadas, que gradúan en grandes cantidades a licenciados del ramo, así como maestrías de alto nivel teórico en la materia, las empresas privadas son poco competitivas, ya que se dejan llevar por su tuición, improvisación y criterio de mercado, es decir de manera pragmática y poco profesional; ello está demostrado por la poca aplicabilidad o credibilidad de sus planes estratégicos y de negocios (si los tienen), la falta de investigación de mercados, su centralización en los presupuestos, el desprecio por organización y métodos, el fomento del trabajo individual y las jerarquías burocráticas y largas, muy poco control de los resultados y la forma vertical del manejo de los trabajadores y empleados. La certificación de calidad convertida en culto por las que la tienen, ha logrado que estos certificados estén pegados en las paredes, sin mejorar continuamente los procesos certificados y mucho menos sostenerlos en el tiempo. Según FUNDEMPRESA hay igual empresas que se cierran que las que se abren, mostrando un alto grado de improvisación, pese a los trámites burocráticos para abrir empresas dominados fundamentalmente por las mipymes.

¿Cuál el aporte de las universidades?

La oferta educativa y de capacitación es variada a nivel gerencial, pero la mayoría de ellas obedece a una repetición mecánica de aspectos administrativos que pasan en las grandes empresas del norte o de los países altamente industrializados; se critica las nuevas técnicas y herramientas gerenciales sin haber probado ni siquiera las más básicas y elementales; existe una separación abismal entre la teoría y la práctica, es decir se repite mecánicamente teorías administrativas obsoletas como el taylorismo, fayolismo, toyotismo e incluso druckerismo, sin hacer un acercamiento real al tipo de empresas existentes en el país, las pasantías o prácticas empresariales son mínimas, y las tesis son copias bajadas del internet, donde en la mayoría de las universidades privadas está prohibido reprobar a los alumnos por parte del plantel docente, y finalmente no existe mejora continua e innovación académica (los docentes deberían tener amplia experiencia laboral y hacer investigación permanente, cosa que no ocurre). Hay te áticas gerenciales que deben bajarse del nivel postgrado a pregrado, pero se sigue con las mismas temáticas de hace 20 años; no se lee escuelas y tendencias administrativas europeas, mas están centradas en las norteamericanas. La libertad de cátedra, cátedra libre y paralela mejorarían sustancialmente la investigación, innovación y orientación académica, conjuncionados con la evaluación periódica de los docentes y la periodicidad de cátedra, mas no basta tener cartones de maestros o doctores, sino de convertirse en verdaderos investigadores que unan la teoría y la práctica, y generen nuevas teorías administrativas a partir de conocer efectivamente la realidad nacional.

Lastimosamente no existen fundaciones, entidades públicas o privadas que incentiven la investigación administrativa y organizacional; el PIEB es uno de los pocos que impulsa estudios e investigaciones pero que se centran fundamentalmente en temas económicos. Existen otras fundaciones, pero que son los mismos investigadores que se contratan, se subcontratan y que se dan complacencias y autocomplacencias sin salir del mismo circulo vicioso; las publicaciones y presentaciones son para autoalavarse y no avanzar, creando cenáculos de repetidores que apoyan a tal o cual gobierno de turno, o modelo capitalista de gestión.

¿Qué deberíamos hacer para ser eficientes?

Somos pobres por nuestra actitud pasiva, centralmente por la ausencia de gestión organizacional, y por qué no entendemos el proceso global que vivimos con sus crisis económicas de por medio; somos los campeones de la improvisación, de la crítica entre nosotros, pero no damos el salto a la renovación organizacional integral para insertarnos en el mundo global. Los modelos económicos capitalistas probados en Bolivia, no trajeron paralelamente la adecuada administración y modernización que los acompañara y lograra su mejor desempeño; la crisis capitalista es caldo de cultivo para la improvisación, para hacer las cosas sin planificación, no se tiene tiempo para mirar el futuro, y lo que es peor el achicamiento de la planilla es utilizada para reducir costos. Discrepo con los investigadores bolivianos que hablan de economía planificada y neoliberalismo al mismo tiempo, ya que nunca hubo economía planificada, sino más bien expresiones de gestión capitalista algunos más liberales o neoliberales y otros más centrados en el capitalismo de estado, por lo tanto los fracasos se deben al atraso capitalista de Bolivia y no solo a los enfoques capitalistas; un mal diagnóstico de la gestión empresarial, una mala caracterización del país, nos llevan implícitamente a tener modelos de gestión impuestos por la metrópoli o modelos de gestión improvisados.

Es importante comprender que no se puede medir lo que no se puede controlar, es decir cumplir el proceso de gestión empresarial de manera continua: planear, hacer, verificar y actuar profundizando el planeamiento, la organización, la dirección, la evaluación y la retroalimentar, y comprender que la planificación y el control son hermanos siameses de la administración y que el control está dentro de los procesos, es transversal y no está más al final del proceso como señalaba la teoría propuesta por Adam Smith, seguida por F. Taylor y repetida mecánicamente por los administradores y gerentes bolivianos. La persona adecuada en el puesto determinado debe ser guiado por la gestión del conocimiento –saber-, del talento –saber hacer-, y competencias –saber comprender-; comprender que no existe más recursos humanos, ya que los seres humanos son personas con cerebro –piensan- y corazón -tienen sentimientos-, por lo tanto las técnicas motivacionales cada vez más innovativas deben utilizarse a fondo pero no bajo enfoques psicológicos. La racionalización como la mejor utilización de recursos financieros, logísticos y tecnológicos y tiempos, lograra la eficiencia esperada, acabando definitivamente por los enfoque de eficacia. Finalmente hay que reinventarse frecuentemente viendo que hace la competencia, que quieren realmente los clientes, e involucrarnos en procesos de cambio e innovación continua, incremental y disruptiva, apoyarse en benchmarking multinivel, en la tercerización múltiple, el dreamketing individual, utilizar cuadros de mando integrales y marcos lógicos como base central de los procesos de planificación, contar con estructuras piramidales achatadas, matriciales o redes, y altos niveles de liderazgo lateral logrando equipos de alto desempeño y rendimiento, democratizando la rentabilidad y las ganancias para lograr el compromiso y bienestar real de las personas de la organización.